Fred H. Moonen
ARP
1928-2009
Vancouver, Colombie-Britannique

Faits saillants de sa carrière
Fred Moonen, qui a œuvré pendant plus de 15 ans dans l'industrie de la télécommunication et près de 30 ans dans le secteur forestier, a été un pionnier des relations publiques en Colombie-Britannique.

En 1949, âgé d'à peine 20 ans et fraîchement diplômé de l'Université de la Colombie-Britannique, M. Moonen rejoint la British Columbia Telephone Company (qui est devenu BC Tel, puis Telus).

Chez BC Tel, M. Moonen travaille dans la publicité ainsi qu'à la bibliothèque et archives. Il participe à la production de Telephone Talk, une publication d'abord réservée aux employés, puis distribuée aussi à des publics externes. Il rédige également des communiqués de presse envoyés à des hebdomadaires britanno-colombiens s'intéressant aux télécommunications.

Chez BC Tel, M. Moonen a eu la chance d'occuper un emploi qui lui a enseigné les rudiments des principes et des pratiques des relations publiques. Il s'agissait alors de l'une des seules entreprises de la province à posséder un département des RP, et ce, essentiellement parce qu'elle appartenait à une société mère américaine.

(À l'époque, certaines entreprises américaines subissaient l'assaut de groupes anticorporatifs, connus sous le nom de pourfendeurs de trusts au début du 20e siècle. Elles ont réagi en reconnaissant l'importance de l'opinion publique pour leur succès. Cette attitude a été transmise à la filiale canadienne BC Tel, avec la notion que l'entreprise était techniquement en visite dans un pays étranger et qu'elle devait agir comme tel.)

En 1963, M. Moonen se joint au Council of Forest Industries de la C.-B. comme vice-président des relations publiques. Le Council avait été formé au début des années 1960 par de grandes entreprises forestières qui avaient reconnu le besoin de faire entendre leur point de vue dans les sphères de l'industrie, du gouvernement et des affaires publiques. Fort de sa formation universitaire en science politique, M. Moonen brillait dans cet environnement.

Au milieu des années 1970, il décroche le poste de vice-président des affaires gouvernementales chez MacMillan Bloedel Ltd., la plus grande entreprise forestière du Canada. Il prend sa retraite en 1992.

Principales réalisations

  • Membre à vie, Société canadienne des Relations publiques, Vancouver, 2002
  • Président national, Société canadienne des Relations publiques, 1967-1968
  • Écusson du service public, Société canadienne des Relations publiques, 1982
Service professionnel et communautaire
  • Membre du conseil d'administration, Family Services Agency du Grand Vancouver
  • Membre du conseil d'administration, chambre de commerce de Vancouver
  • Président, Bureau de la publicité et des ventes, chambre de commerce de Vancouver
  • Président, Conseil des gouverneurs, Université Simon Fraser (10 ans)
  • Président, Sous-comité des médias, centenaire de la C.-B., 1971
  • Président, Relations publiques, United Way of Vancouver, 1962
  • Président, comités de recrutement du président, Université Simon Fraser
  • Président, Comité des finances d'école/de paroisse, West Vancouver
  • Président, Fondation de l'Université Simon Fraser (trois ans)
  • Président, divers comités du festival de la Coupe Grey
  • Directeur, Musée de la forêt de la Vallée de Cowichan
  • Directeur, Exposition nationale du Pacifique
  • Conférencier, département de science politique, Université de Colombie-Britannique
  • Conférencier de préparation au mariage, archidiocèse de Vancouver
  • Membre, Comité archidiocésain de la visite papale, 1985
  • Membre, Prix du Duc d'Édimbourg, région de la C.-B. et du Yukon
  • Administrateur, St. Paul's Hospital (sept ans)
QUELQUES RÉFLEXIONS DE FRED SUR L'ÉVOLUTION DE LA PRATIQUE DEPUIS 1940

Changement de la planification stratégique de la communication

La planification stratégique s'est raffinée et les équipes de gestion ont commencé à examiner l'environnement de près avant d'entreprendre toute nouvelle activité. À une certaine époque, de tels plans étaient soumis à un comité de direction accompagné de prévisions des réactions extérieures, et souvent incorporés aux discussions informelles lors de soirées (les premiers groupes de consultation!).

L'introduction du système Direct Digit Dialling (DDD) par BC Tel, à l'aube des années 1960, constituait un exemple remarquable de l'application de nouvelles techniques de communication. Des sondages populaires ont révélé qu'il fallait préparer le public au nouveau système et l'éduquer. Habitués à passer par un téléphoniste à l'interurbain, les clients du DDD pouvaient désormais effectuer leurs appels eux-mêmes en signalant le 1 suivi de l'indicatif régional : une véritable révolution. Grâce à des campagnes de publicité et de relations publiques ciblant les écoles et les familles, mais aussi le grand public, menées partout dans la province, le taux d'utilisation du DDD était de 96 à 97 % dès la mise en service, comparativement aux 80 % enregistrés par les entreprises qui avaient installé le système dans d'autres régions du Canada.

Les problématiques de relations publiques qu'éprouve l'industrie forestière ont toujours été uniques. À mes débuts dans ce secteur, en 1963, mon bagage comportait des expériences de travail à temps partiel dans des usines de papier et des boulots d'abattage de chicots à une époque où les tronçonneuses étaient rares.

L'industrie forestière devait améliorer ses relations avec le gouvernement, et c'est à moi qu'on a confié la responsabilité de former les directeurs généraux des entreprises membres du Council of Forest Industries (COFI).

Pendant des années, j'ai fait la navette entre ma demeure à West Vancouver et un hôtel de Victoria. Mes tâches consistaient à assister à des audiences publiques, à tenir la porte à des membres du COFI et à rendre compte de mes activités au moyen d'une lettre d'information privée quotidienne adressée au président du COFI.

Je suis devenu un « flâneur créatif » dans le lobby de la législation provinciale ainsi que l'hôte de réceptions régulières auxquelles assistaient les caucus de tous les partis. Ces événements n'ont essuyé aucune critique en 25 années d'existence. Au contraire, les invités en faisaient l'éloge et appréciaient le fait que tous les partis politiques y étaient invités.

Les années que j'ai passées auprès du COFI correspondent à une période de croissance fulgurante de l'industrie, mais aussi d'inquiétude croissante chez les producteurs de bois de sciage des É.-U. Ce conflit demeure un dossier délicat à ce jour.

Durant les années 1960, il était difficile de travailler avec le corps législatif provincial. La composante législative était hors d'atteinte pour les non-députés et le personnel de l'Assemblée législative. C'est le président qui accordait ou refusait l'accès. Même la tribune du public était sous le contrôle du sergent d'armes.

Hansard, le compte rendu officiel des délibérations qui est produit au milieu de l'avant-midi de la journée suivant la séance dans la plupart des assemblées législatives, n'a été autorisé par le corps législatif britanno-colombien que dans les années 1960. C'est un mince ouvrage intitulé Votes and Proceedings of The House qui tenait son rôle auparavant.

J'ai passé trois mois dans la tribune du public, à assister aux délibérations. J'ai loué un bureau au Empress Hotel et je me présentais à toute personne disposée à entendre la splendeur des forêts et des usines de la C.-B.

Le seul moyen par lequel je pouvais recueillir de l'information était de me lier d'amitié à un journaliste ou un député. Encore plus difficile que d'obtenir l'information était de l'extirper de l'immeuble. Il n'y avait que trois téléphones publics, et il était interdit de prendre des notes pendant les sessions.

Les corridors publics dans le bâtiment de l'assemblée étaient mon bureau. Je n'avais pas accès au restaurant des députés et je ne pouvais pas apporter mon dîner. Heureusement qu'il y avait plusieurs salles de bains publiques pour les cas d'urgence.

Des rencontres informelles me valaient parfois une mine de renseignements, que je rapportais à mes lecteurs, les directeurs généraux responsables d'environ 90 % de la production forestière de la C.-B.

Les choses ont bien changé à l'Assemblée législative de la C.-B. L'accès courant s'est considérablement amélioré, au point où des acteurs clés de l'industrie s'y rendaient pour discuter des préoccupations du secteur.

Les relations avec les médias ont également beaucoup évolué en raison de la croissance extraordinaire des technologies de communication. Fini le temps où les communiqués de presse étaient remis en mains propres ou par un messager. D'abord le télécopieur, puis le courriel et aujourd'hui les sites Web sont devenus le véhicule de diffusion de nouvelles aux médias et aux autres publics. Ces intervenants utilisent d'ailleurs les mêmes technologies pour communiquer avec les différentes organisations. Or, la qualité des reportages et des médias d'information s'est-elle améliorée grâce à ces technologies? Non. Plus ne signifie pas nécessairement mieux.

Changement de la façon de pratiquer les relations publiques
Vers la fin des années 1940, les relations publiques en Colombie-Britannique relevaient en grande partie des relations médiatiques. Ces relations se tissaient souvent à un niveau personnel. Il m'est arrivé à plus d'une reprise de prendre place à la linotype et de taper moi-même l'information que je venais livrer au rédacteur en chef d'un hebdomadaire. J'ai même déjà aidé un rédacteur à disposer les caractères de plomb en lignes et en colonnes, puis à les placer sur la presse typographique pour l'impression.

À cette époque, le service communautaire faisait partie des tâches du département des RP. Il ouvrait à porte à des relations professionnelles nouées lors de campagnes de financement ou du festival de la Coupe Grey, par exemple. Les employés étaient encouragés à travailler avec des membres d'associations locales. « Travail » était le mot d'ordre. On pouvait s'amuser aussi, mais nos supérieurs nous faisaient comprendre qu'il fallait gagner la fierté de l'employeur.

À la fin des années 1940 et au début des années 1950, les travailleurs ont été confrontés à la nécessité intimidante de combler les carences causées par la Deuxième Guerre mondiale. Le souci de récupération et de croissance offrait des possibilités innombrables en matière d'infrastructures publiques telles que des hôpitaux, des écoles et des équipes sportives. BC Tel a eu la possibilité de contribuer à la mise en place de ces infrastructures en fournissant des ressources financières et des bénévoles.

L'un des changements les plus notables dans les RP a été sa reconnaissance croissante comme fonction vitale au sein d'une organisation moderne. À mes débuts, les départements des RP ne relevaient pas systématiquement du directeur général, et même si c'était le cas chez nous, nous n'avions pas accès au bureau du directeur, à moins d'y être convoqués. Nous n'avions aucune autorité, à moins de nous trouver en compagnie d'un cadre. La fonction de RP n'était simplement pas reconnue comme une fonction de gestion légitime par les directeurs.

C'est seulement la création d'influents groupes de protestation et de pression publique qui a permis aux RP de prendre du galon au sein des entreprises. Avec l'essor de la télévision, les groupes de pression ont découvert que les médias d'information – particulièrement la télévision – pouvaient servir à rejoindre des partisans, publiciser des enjeux de taille et faire pencher l'opinion publique. Ils pouvaient ainsi exercer une pression sur l'organisation ciblée, qu'il s'agisse du gouvernement ou d'une entreprise.

Les cibles de ces groupes, dont faisaient partie les médias d'information, étaient forcées de répondre aux critiques dirigées contre elles. Souvent, la direction devait délaisser ses tâches primaires et adopter une attitude défensive et réactionnaire dans ses relations publiques.

Puis, les départements de RP ont commencé à élaborer des stratégies proactives. Des spécialistes des communications, souvent d'anciens membres des médias, ont été embauchés. Leur tâche consistait non seulement à répondre aux critiques et aux questions des médias, mais également à anticiper et à parer les accusations du public fondées sur un manque d'information ou des idées fausses. Puis, en ajoutant l'écoute proactive à la parole, les RP ont évolué vers une communication à deux sens.

Cette importance nouvelle de la communication bidirectionnelle a permis aux organisations de prendre des décisions et d'effectuer des activités en fonction de commentaires sollicités. Ces décisions plus fondées reflétaient souvent mieux les intérêts des intervenants – non seulement des clients, mais aussi des employés, des fournisseurs, des groupes communautaires, des médias d'information, des gouvernements et du grand public.

La rétroaction obtenue permettait aux organisations de prendre conscience des besoins et des préférences répandues dans leur environnement social, politique et économique. Lorsque les dirigeants ont compris qu'ils multipliaient ainsi leurs chances d'atteindre leurs objectifs opérationnels dans un environnement favorable et non hostile, ils ont commencé à appliquer des techniques de RP pour que l'organisation fonctionne en harmonie avec son environnement.

Conseil aux débutants
Soignez votre orthographe!

L'avenir des relations publiques
Je crois que les relations gouvernementales avec certains publics particuliers prendront de l'importance.